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                周其仁:产业转移逻辑不可逆,中国企业家如何杀出重围

                时间:2022-05-24  发布者:sdszbzz 

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                01.占领消费者心智,品牌影响力比产地更重要

                现在大家都关心的大话题是中国世界工厂何去何从,前景在哪里?这是不管国际国内都关心的话题。我们再把①题目缩小一点,佛山制造何去何从?佛山的民营企业何去何从?这是跟在座企业家有关系的。

                改革开放以后,佛山制造的成就非常显著。但是把时间尺度往前拉,把历史看得远一点,其实中国制造早在古代就很厉害。虽说中国是以农立国,但是从今天全球市场竞争的角度来看,中国的农产品在世界上∏并不怎么有名。中国古时候♂在世界上有名的就是制造。China就是瓷器的意思,还有海上、陆上丝绸之路,丝绸是非常具有独到性的工业制造产品,瓷器也是工业制造产品。

                古代佛山就是中国天下四大聚之一、四大名镇之一,其他的还有苏州、汉口、景德镇等,苏州有丝绸业,汉口有冶铁业,景德镇◥做瓷器,佛山有广锅也↘有陶瓷,都是制造业。我曾经参观过南海一号沉船,一船全是made in China的工业制造品。

                但是我们作为后人来看整个中国制造的历史,我们是有遗憾的。它不仅仅是在近代落伍。在近代没有落伍之前,回过∑头去看,我们留下什么了?我们都知道佛山很厉害,这个地名很厉害,苏州很厉害,汉口很厉害,都是地名很厉害。但是有一家知名的商号吗?有一家知名的企业吗?有一家知名々的品牌吗?

                今天的消费者买一个苹果手机,会关心苹果手机在哪生产吗?会关心苹←果公司在哪里注册的吗?有些人知道,但很多人不知道,不关心。我们买一件衣服,会关心它是哪个牌子,但是并不关心它到底是在哪里造的。

                这件事情要引起关注,它会影响我们今天对制造业何去何从的理解。这不是我们供给方愿意↑这样,是消费者愿■意这样,是市场买家愿意这样,客户愿意这样,这个潮流我们只有适应。

                今天我们问中国瓷器哪个公司最厉害,可能很多人回答是景德镇,但是具体景德镇哪个公司,很难说得上来。我曾经□和佛山企业家一起参观过荷兰代尔夫特皇家蓝瓷公司。这家公司一年就600万欧元的∞收入,我们去的企业家做的生意都比这大。但是参观完还是很有感触,虽然规模不大,但是传承了300多年,把产品销往全球各地,供给英国皇家、俄国克里姆林宫等重要场所,被用于许多国际☆外交重要场合。

                我们□ 整个中国制造历史,它到底缺在什么地方?也有很好的制造,当年也有工程师,也有设计师,也有工匠。我们今天所有的努力,我们祖先都努力过,但是◥为什么没能留下一个好牌子,没能留下在消费者心智中会→长久起作用的影响力。这个事情要去分析。

                02.民营※企业转型,要从亲缘维系走向契约约束

                回过头看,我们更多是用传统的人际关系在做工业产品。家族关系、亲属关系,这是人类最早的组织方式。所谓打虎亲兄弟,上阵父子兵,我们古代整个国家组织都是按亲缘组织起来的,它内⌒生就是不稳定的。

                科达公司董事长边▲程前面讲到的一点我很受触动,不要以为亲情关系能做事,亲情关系就是亲情关系,休息的时候亲情不可或缺,但是用亲情去做事是不合适的。靠亲情关系维系,一旦亲情关系出√问题,谁也救不了。在香港、澳门很多家族打遗产官司,所以我们看到有些公司是怎么起来最后就怎么倒㊣ 塌。整个过程不断有生有死,最后成就以地名为主的产业园区或者叫产业带、产业圈,但是留不下一个好牌子。

                所⌒ 以不光是技术要改进,产品要改进,关键是文化、组织也★要改进。所谓转型就是转这个型。

                我们民营企业怎么起家的?不就是靠兄弟、亲戚、朋友、老乡、同学,用最现成的人际关系来做事,出发点都是这样。如果当年没做成,那“死”了就“死”了,但是成了反而是问题。财富大ξ了怎么驾驭?怎∮么用更厉害的人,怎么去打更大的市场?

                边程董事长讲到的科达经验,应该引起〓高度重视。不靠亲情靠什么?他刚才有一个词很关键,要用共同的志向,不一定有亲属关系。不是亲属关系怎么能结ㄨ成一个组织,靠契约关系,志同道合,契约约束。

                这个是最重要的转变,不ζ 管你怎么起家的,一定要完成这个转变。要从亲属关系的信任,转成没有亲属关系的信任。其实没有亲属关系的信任,可以比亲属关系还可靠,要靠奋斗目标、战略、纪律、契约来约束。这是今天我认为一个非常Ψ重要的事情。

                其次,我们用亲情◥来连接我们的眼界,容易自我设限。我们在佛山调研从优秀的企业家那里∴学到一句话,拿着世界地图做事情,不要自我设限。企业创办在佛山,不意味着产品只能卖在佛山,不意味着ぷ产品只能卖在中国,没有这个道理。

                科达制造能够杀出重围,第一就是不要局限在一▓个狭小的市场里头,要不断╳地扩展市场。边程董事长分享说,科达之所以能够从低潮走出来,就是远在低潮之前布局了非洲,而非洲战略比意想中还要成功得早。

                03.产业转移不会停,企业要走出去寻找更大的机会

                我经常说,最现代的产「业就跟最古代的游牧业一样,是走来走去的∩。工业革命,从英国发起,很快就蔓延到德国,德国是后※起的,美国是后起的。美国起来以后,要素价格都贵了,然后产业转移到日本,再到韩国,再到中国台湾,亚洲四小龙就起来了。接着中国改革开放,珠三角、长三角▅就起来了。

                重要的是,这个逻辑没有停下来,它还会走。越南、印度、老挝也是一样的。其实工业革命以后,就是通过产业转移,造福全人类。

                这里面有一条要引起大家高度关注,产业转移的时候,它是一些要素跟一些要素在另外ζ一个地方▽结合。产业转移是怎么转移的呢,回想我们当年,是先有①一批中国香港、中国台湾的老板过来,先有一批日本、韩国的企业过来。

                今天中国的企业家先杀出重围的,就有责任︻把我们的工业制造的能力、管理的能力带到新的地方去,让原来不能享受的人口享受这种产品,这是使命。如果没有企业ω 家,光有便宜的∑劳动力,光有便宜的土地,不能成就产业转移。

                这两年我一再呼吁,不要让疫情把我们的视野和活动范围都挡在了狭小的空间里,越是这种时候越要出去,触角要伸』出去,你不出去怎么知道会不会有机会。

                上个月我访问了申洲国际,宁波的一家企业,也是针织○行业,跟我在佛山张槎看的针织行业是一个行当的。申洲国际的老板也是农民企业家,家族企业起步,现在做到什么程度呢?它最令人羡慕的地方▂是,不需要销售部门,全是大客户、全球知名品牌派人︾驻扎在厂里盯货,这个月这条线给我,下个月那条线给我,不盯着就抢不到。生意做到这个程度,那是一种境界,也是努力的结果。

                申洲国际董事长马建荣有一个经验之谈,他很∏早就在越南布局,一开始去的时候发现就不行,这个地方没法发展。在国内发展这么顺,到了一¤个新地方处处不顺,所以他们第一波去的全部回来了,但是后来不甘心,再去就留下来了。

                事实证明,这一步是很重要的,他们在越南的产能已经超过宁波产区的产能。在去年1月受疫情影响,宁波产区无法按期完成订单时,全靠▆越南的工厂完成了供应。所以马建荣说要隔离也还要出去,并且还要到老挝去布局。

                我觉得这个事情要引起佛山企业家的高度关注。我们的触角、眼光和信息不要被疫情限制住,如果我们整个产业都是眼睛看不远,耳朵听不△清,未来发展的很多机会可能就没了。

                边程董事长讲到了非洲建厂,当年投当年建当年盈利,为什么?因为本地ㄨ缺,而我们这里明显过剩。这两天我们在张槎调研发现,其实在没有疫情的时候,原来也过剩20%,也是≡开工不足的。行业都“杀”成这样了,还有什么毛利,没有毛利怎么投入,怎么做№研发,哪里还有明天。那只能靠熬,中国人熬的本事大概是世界一流,这也是可敬的,也是要肯定的。

                但是光靠熬你出不了头,一定要“杀”出一些好公司。用户变了,消费者买东西【的时候不在乎是哪里造的,在乎∩这个东西好不好,靠不靠得住,新鲜不新鲜,亮丽不→亮丽,这个不可改变。因为消费者对品牌的关注,所以产业界要出好公司,要出好品牌,而不能靠地域、靠亲属、靠亲缘、靠老乡、靠行政区划来做产业。

                04.企业要练“平常功夫”,“关键少数”的决策者要练“非常功夫”

                边程↑董事长讲了科达发展的三个法宝。

                第一是战★略,战略不可能都对,但是至少要做到对的多一点。每家公司都做过各种各样的投资,要总结经验教训。犯错误不奇怪,但是不能重复犯致命性的错误。

                第卐二是要有文化支撑战略。战略如果没有队伍,没有文化可以支撑,那就只是写在墙上,遇到♀调整的时候队伍跟不上,信任跟不上。

                第三是企业中做决策的“关键少数”非常重要。现在这种局面,企业中谁当家长,怎么当家,分量就出来了。形势好的时候领导者的水平高低不太重要。现在是谁也不知道接下来的问题,领导者就很◥重要。

                接下来ζ 怎么办,要设想几种情况。假如目前的局面还有6个月,你能不能撑下去?1年呢?3年呢?各种情况下,你准备怎么应对,有没有预案?你不能⊙听天由命、走哪算哪,人脑决策就是这个时候见分晓的。

                现在预测没有用了,很多事情预测不到。所以决策顺序要∮倒过来,第一要有准备,为坏事做准备,好事情不要做太大准备,意想不到的坏事来了,你能不能对付?第二是应变,不管你准备得怎么样,实际发ㄨ生的顺序,前后轻重都可能不一样。第三才是预测和计划。刚才边程董事长提到决策的“关键少数”,在座的董事长、总经理在这个时候是最重要的。

                前不久,佛山市工商联组织一个小分队去了一趟公牛,我们发现公牛在向一家叫丹纳赫的美国工业咨询公司学习精益】】。丹纳赫重新定义了丰田创造的精益生产,练就了一套工具,它前后投资了大概700家制◥造业企业,用精益化办法改造以后,股价的增值比巴菲特的投资成绩还好。

                中国有很多留学生曾在丹纳赫就业,后来有部分出来了,组建了一家面向中国市场的工业咨询公司,帮助中国㊣ 企业做精益化,其中第一个客户就是美的集团,现在美的已经培养出许多精益化⊙工程师。

                现在产品▆降价,要素涨价,怎么办?你对谁喊话都不能让价格不涨,把你管的事情解决就能帮你渡过难关。我们去看了公牛集团很受触动,后来就把公牛和美的的精益专家,还有帮助他们做精益化的工业咨询公司的专家请来向佛山的企业家介绍精益化。

                今天借这个机会再重〗复一下这个话题,企业遇到╲困难的时候怎么办?通过精益化从“干毛巾”里挤点水出来,增加工人的向』心力,减少企业的不当投资,这一招非常好。

                还是一句话:向死而生、练平常功夫。只要企业活着就天天练,越是恐慌、越是不确定的时候,就越要让工人有事情干。如果你天天说明@ 天会怎样(糟糕),工人们№的精神会垮掉。

                当然老总光有平常功夫还不够,决策者,也就是边程董事长说的“关键少数”,还要练一练“非常功夫”,要拓展市场、把触▽角伸出去。未来世界的变化谁也不知道,出了问■题就会有新的机会。你不进入市场,你就不知道这个东西行不◆行。但凡有可能,企业就要“打”出去、把触角伸出去。

                国内已经明显产能过剩,我去年访问佛山一家铝材企业,了解到95%的铝原材料是进口的,我们加工出来再卖到全世界。别人挣的是原材料的钱,能买你多少产品?这种模式能持久吗?制造业≡为什么在全世界会走来走去?因为就业、税收、附加价值,哪个国家都︾想要,光你要是不可能持久的,所以制造业一定要走出去。

                就像当年其他地方转移到我们这里来一样,现在轮到中国的企业家把资源、组织能力带向广阔地带。国家提出“一带一路”倡议,沿着一带一路走出去不会吃亏的,走出去投资的收益也有一部分会回来。就像科达在非洲的投资收益〇回来了,最后还是对国民经@ 济有帮助的,我们千万不能狭隘。


                信息来源:智能制造


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